央国企也该降领导的决策成本配资门户网网站，基层执行力不是万能锅！
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近年来，“降本增效”的旗帜在众多央企国企高高飘扬，一系列压缩开支、优化流程的措施密集出台。然而，当我们深入观察部分企业的运行实况，会发现一个耐人寻味的现象：一方面，基层员工在绩效考核、成本控制的压力下疲于奔命；另一方面，因战略方向偏差、投资决策失误所导致的巨大资源浪费，却往往因责任模糊而难以追溯。这提示我们，央国企改革在持续深化过程中，往往最容易忽略一个更为核心的议题：“决策成本”其实更是高成本，更该压降，避免“执行力”成为掩盖决策失误的“万能替罪羊”。
史玉柱在《我的营销心得》里面说：决策失误是一个企业代价最高的成本。 这里他讲的是自己的亲身案例：一个企业付出最大的成本、最大的浪费并不在于他的实际操作，实际上决策失误所付出的代价是最高的。举个例子，当初巨人盖巨人大厦，那就属于巨人不该盖这个楼，可是你去盖了，于是这一件事就把巨人彻底拖垮了。
一、决策失误的代价：基层不可承受之重
公开报道显示，某些大型项目因前期论证不充分、决策草率，导致投入产出严重失衡的案例时有发生。例如，某集团计划投资数亿元建设配套产业园，由于某个领导强力推动，方案未经充分调研和专业论证，仅两次会议就迅速通过。结果项目因规划缺陷被迫停工，造成国有资金重大浪费。而更值得关注的现象是，当项目进展不利或经营目标未能达成时，复盘问责的焦点有时过于简单化地指向“执行力不足”——认为问题出在基层落实不力、操作走样。
有的“领导定战略是好的，方向是对的，就是下面理解歪了、执行慢了”；还比如，不唯能力，只唯年龄的突击人事提拔；翻烧饼式的业务进退、投资战略反复摇摆错失时机等，此类论调在某些场合并不鲜闻。其结果是，具体的业务部门、一线团队承受着巨大的业绩改善压力，甚至面临组织调整、资源削减的后果。然而，对于决策本身是否科学、目标设定是否切合实际、资源匹配是否到位等更为源头性的问题，反思与问责却往往难以同等力度地触及决策层级。这种“决策生病，执行吃药”的责任错配，不仅挫伤基层员工的积极性，更可能掩盖真正的问题根源，导致同类失误反复发生。
二、执行力悖论：模糊地带的责任转嫁
在基层流传着著名的\"三明治批评法\"：当项目出现重大失误时，领导先肯定团队付出，然后指出某个具体执行问题，最后强调\"年轻人要勇于担责\"。被点名的基层员工往往在绩效面谈时才惊觉，自己不经意间成为了战略失误的替罪羊。
将经营困境主要归因于“执行力”，在实践中常常面临一个悖论：如果决策本身基于充分的市场调研、严谨的技术论证和现实的资源条件，那么执行力就是实现目标的关键；反之，如果决策先天不足，目标脱离实际，指令朝令夕改，那么要求“完美执行”本身就可能是一个伪命题。
在部分企业中，存在一种值得警惕的倾向：以“执行力”考核替代对决策质量的深入检视。当战略规划过于宏大而细节模糊，当投资决策追逐热点而忽视风险，当管理指令频繁变动而缺乏连贯性时，基层团队往往需要耗费大量精力于反复沟通、调整方向、弥补资源缺口。在这种状态下，即使团队竭尽全力，最终的产出效果也难免大打折扣。此时，若简单将结果不尽人意的责任归咎于“执行力”，无疑是将决策环节产生的成本与风险，转嫁给了执行末端。长此以往，不仅会加剧基层的内耗与倦怠，更会侵蚀企业的健康肌理，形成“高层试错，基层担责”的恶性循环。
三、破局之道：构建决策与执行协同优化的责任共同体
某银行业务牛马每天要完成20个有效通话，却在客户投诉时发现：话术模板里承诺的收益率竟藏着\"预期\"的小字注释。当她捧着总行下发的销售手册辩解时，分行领导敲着桌子说：\"具体问题具体分析，你的沟通方式有问题。\"
要打破这一困局，必须从体制机制入手，同步降低“决策成本”并科学评价“执行效能”，推动形成权责对等、风险共担的组织生态。
提升决策的科学性与可执行性。 重大决策必须建立在扎实的研究基础之上。应进一步完善专家咨询制度、风险评估机制和合规性审查，确保决策不仅方向正确，更具备落地实施的现实条件。决策出台应配套清晰的实施路径、资源保障和责任分工，从源头上为执行扫除障碍。避免出台目标过高、路径不清、资源不到的“空中楼阁”式指令。
建立决策效果的追溯与评估机制。 对重大决策项目实行全生命周期管理，建立决策后评估制度。不仅要看项目是否按计划启动，更要评估其最终是否实现了预期效益。将评估结果与决策者的绩效考核、任期评价紧密挂钩，探索建立重大决策终身责任追究制度，促使决策者更加审慎、负责。
优化执行过程的反馈与调整机制。 建立健全顺畅的基层信息反馈渠道。当执行环节遇到因决策前提变化、资源约束或环境突变导致原有方案难以推进时，应有机制允许并鼓励及时、如实地向上反馈，以便管理层快速研判，是调整执行策略，还是需要重新审视决策本身。应避免形成“报喜不报忧”的氛围，导致小问题拖成大隐患。
实施精准化、差异化的执行力评价。 对执行效果的考核，应充分考虑决策方案本身的成熟度、外部环境的不可控变化以及赋予资源的充分性。对于因客观条件限制或决策层面问题导致执行困难的情况，评价应更具包容性，重点考察团队在既定条件下的努力程度、创新能力和问题解决能力。反之，对于经过充分论证、条件具备的决策，则要严格考核执行的效率和效果。
央企国企的“降本增效”，是一场深刻的系统性改革。它不仅仅关乎节约一张纸、一度电，更关乎优化每一份战略资源的配置效率。其中，降低因盲目决策、轻率拍板所产生的巨大隐性成本，与激发基层团队的执行活力、保护其正当权益，是一体两面、相辅相成的关系。唯有建立起“决策者负主责、执行者担实责”的清晰责任链条，让权力与责任对等，让决策的科学性与执行的坚决性相互促进，才能最终提升国有资本的整体运营效率，推动央企国企在高质量发展的道路上行稳致远。
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